有很多小伙伴留言想看年度预算，今天西安小寨会计培训小编带着他来了，其实对于年度预算这件事只要你把握好西安小寨会计培训班小编给你说的这几个点，就完全不用担心了。
财务年度预算没有你想的那么简单。
一、做预算的思路
预算其实就是做12个月的全盘账做账是有凭据的，而预算是基于未来12个月的销售预测数据。有了销售预测，先做新增资产和人员的测算。销售预算做出来，一般都会有一定的增长幅度，或者有新项目，业务部门自己知道要增加多少人和设备及场地的。如果销售稳定，不用考虑新增资产和人员。
然后是各部门的可控费用预算。工资薪酬、固定资产折旧、长期待摊费用摊销、无形资产摊销、厂房租金、水电费这些有财务来主导，其他费用，作为各部门自己要控制的可控费用，让各部门根据历史数据的销售及费用数据，结合预算销售数据来合理预测——部门主管都心中有数的。财务把部门费用表提供给他们，标注哪些费用需要他们做预测就好了。
接下来，财务要根据资产和人员预算，把折旧、薪酬福利、租金、长期待摊费用及无形资产摊销、财务费用测算出来——参考已有的费用表结构，做成一个完整的费用预算。
接下来就要做好产品的BOM成本（可以考虑降价）和人工成本（考虑未来加薪）测算。做完这些，基本上收入成本费用都全了。
财务再在这个基础上，把营业税金及附加做测算。根据税前利润做所得税测算（有研发投入的考虑加计扣除）
这样按月的利润表就能做出来了。
如果，把上述所有涉及资金收支的，都把资金收支的月份标出来，就可以算出每个月的现金流量表了。
设计好了预算模型，只要按这个套路去获得基础数据，填到表里，就可以自動生成三张预算报表的。
二、做好预算的两个条件
1、设计合理、逻辑清晰、过程高效的模型；
2、财务部能在公司内部顺利组织实施。
设计合理包括：
（1）模块化——固定资产管理、按月人工成本测算、新增资产及人员、费用预算、销售预算、客户产品损益表、自動分录系统、预算报表等；
（2）逻辑清晰——按月核算、汇率管理、信用期管理、采购降价预测、计算每月人工制费及期间费用费率；
（3）过程高效——录入基础数据，模块能自動计算预算年度每个月的收入成本费用，自動生成分录。修订预算时，按照顺序打开各模块，刷新透视表（哪些地方要刷新需要做好标记），即可更新自動分录并汇总到科目余额表，并自動生成预算三张报表。
组织实施包括：
（1）在公司内组织培训，各部门主管需要对费用科目核算的内容完全了解；
（2）销售预算作为重点工作管理，尽量给多一些时间，说清楚填表要求，实际操作中很多业务员把币种选错，人民币和美金金额填反都可能。所以财务事先要说清楚注意事项，销售内部汇总也要重点检查。财务汇总销售预算后，先让销售部领导向公司领导汇报，得到了定稿的销售预算，才能推行后面的工作；
（3）工作分工要清晰，哪些费用是财务或者人力资源部统一来测算：折旧摊销、租金、人员薪酬等。要各部门做的工作：新增资产及人员预测，可控费用预测；
（4）预算相关的绩效考核。
三、做好费用预算
很多公司做预算的时候，费用预算做成了直线——全年12个月，月月都相同。原因有2：
1、业务部门对费用不熟悉，也不能理解费用要跟产销量挂钩
2、财务没有培训到位，没有提供历史数据、预算工时及收入、填报要求
财务要求各部门做费用预算时要提供的资料有：
1、提供当年已有的部门费用表
2、提供当年工时、预算工时数据
3、各部门根据历史的数据和工时，做预算年度的费用
4、非可控的费用，财务和人力资源负责做
一句话：各部门费用明细表里，要注明负责的部门。
费用预算里的控制思路：
1、费用部门对自己的可控费用，不能简单按照工时计算。
2、以辅料为例，根据每工时的费用或者每个产品的费用，考虑一定的降低幅度，结合预算工时或者预算产量，制定预算年度每月的费用目标——这也是考核的依据。
把预算的目标分解到各个部门，把“全面预算”分解到具体的部门+具体的工作，这样才能保证预算目标的达成。
1、销售部门负责业务增长，同时，也要考虑价格的变化。
2、IE部门、人力资源部门需要保证人工效率的提升，涉及薪酬体系、激励机制，也可能包含了一些自动化、以机代人等
3、采购开发部门要考虑材料的降价比例、金额，分解到具体的月份。
4、各部门可控费用降低，要分解到具体的费用项目，制定费用控制目标，需要纳入KPI考核。
（前面说的采购降价、销售增长，也有对应的激励机制）。
5、研发、销售费用的控制，也和制费可控费用的控制思路一样。
从上述可以看出，我们把利润表上的：收入、成本（料工费）、期间费用，都有目标分解。
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